Errar nos processos de captação leva a tratar empresas ao mesmo nível com retornos muito diferentes. Na FedEx tiveram em atenção uma melhor selecção dos seus clientes e atrair os mais rentáveis.
Ficha técnica:
Empresa: FedEx.
Objectivos: Elevar a rentabilidade dos clientes e optimizar os recursos dedicados a cada perfil.
Solução: Segmentação da carteira em função do valor do cliente, atribuição adequada de recursos e colocação em marcha de processos de captação selectiva.
Resultados: Incremento do valor dos clientes em carteira e crescimento sustentado das receitas ano após ano.
Segmentar, analisar, seleccionar e somar novos clientes não são tarefas exclusivas das empresas na fase de crescimento ou expansão. Inclusive as empresas mais potentes do mercado vêm-se obrigadas a tomar decisões destinadas a melhorar os mecanismos de captação, mesmo que a sua base de utilizadores seja literalmente milionária.
Foi o que teve que enfrentar, até há poucos anos, a FedEx, a maior empresa transportadora do mundo. Para uma empresa com capacidade de operar em mais de 200 países, e com uma equipa de mais de 260.000 pessoas não parece necessitar, a priori, de um plano para melhorar a sua estratégia de captação de clientes. No entanto, uma análise exaustiva das suas empresas em carteira demonstrou que, até ao momento, não tinham feito os “deveres de casa” como teria sido necessário.
Analisando a relação com a empresa de cerca de trinta das suas grandes contas, a FedEx descobriu que uma parte considerável, em especial os que tinham negociado um alto volume de entregas de carácter residencial, não estava a gerar as receitas previstas, ao contrário do esperado inicialmente. No seu caso, o problema residia no facto de ter valorizado a dimensão do cliente, e não o seu valor e potencial. O resultado deste erro era que a FedEx trabalhava ao mesmo nível e com idênticos recursos empresas que lhe proporcionavam um retorno de valor muito diferente.
Tomar consciência desta situação levou os responsáveis da FedEx a modificar a forma de realizar as ofertas aos seus potenciais clientes e a tomar medidas com os que, já captados, não respondiam às expectativas geradas inicialmente. Para estes últimos, elevou as tarifas – em alguns casos, de forma muito significativa – mesmo correndo o risco de os perder, porque a sua permanência dentro da carteira da empresa supunha uma perda de receitas, uma notável ineficácia na gestão dos recursos próprios e, além disso, um problema pela comparação com os clientes verdadeiramente rentáveis. No que respeita à apresentação de ofertas a novos “prospectos”, melhorou-se a segmentação, adequando aspectos tais como os descontos, ofertas e meios à sua disposição conforme a cada perfil de cliente.
Nos últimos cinco anos, a FedEx não deixou de crescer de forma exponencial, tanto em receitas como em resultados líquidos. No último trimestre de 2001, a empresa registou um retrocesso de 54% nos seus lucros, mas um ano depois tinha dado a volta à situação com um crescimento de 109%, até alcançar os 236 milhões de dólares. No último trimestre fiscal do exercício 2006, a empresa elevou a sua facturação até alcançar quase 8.500 milhões de dólares, com resultados líquidos de 568 milhões de dólares, mais do dobro do registado cinco anos antes.
No desenvolvimento dos seus novos produtos e propostas, a FedEx tem em conta a quem lhe interessa dirigir-se e como o fazer. Este ano colocou em marcha o seu Critical Inventory Logistics Program, orientado para empresas que necessitam de gerir de forma mais eficiente os seus inventários, aproveitando as sinergias entre as distintas empresas do grupo, desde as dedicadas ao transporte de equipamentos e peças, até às de envios urgentes. Atribuir os recursos e optimizar a gestão da captação e manutenção da carteira de clientes são sempre o objectivo.
19/10/2006, By Rafael Mombiedro at The Marketing Intelligence Review
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