OS SEGREDOS DO MARKETING DO FUTURO

Dentro de dez anos só sobreviverão as empresas que tenham sido capazes de se adiantar à sua concorrência para assegurar a sua posição no mercado. E esta afirmação é válida para qualquer sector de actividade. Movemo-nos num mundo tão competitivo e tão rápido, que os esquemas tradicionais já não são suficientes para desenvolver um negócio. E uma das chaves para as empresas alcançarem o êxito será o marketing, mas não o marketing de sempre, mas o marketing científico e selectivo.

Se até ao momento qualquer empresa podia sentir-se tranquila pensando que tinha um bom produto e que só tinha que o envolver de forma adequada (produção, venda, promoção) para assegurar a sua sobrevivência, todos os fenómenos que estamos a viver nos últimos anos terminaram com este planeamento. Nenhuma empresa é nada sem um cliente e esse cliente é um bem apreciado que cada vez exige mais, tem mais informação – inclusive excessiva e pede que cuidem dele com um esmero absoluto.

O marketing adquire uma importância decisiva na vida das empresas, mas também viveu uma transformação completa. Todos os conceitos conhecidos como o marketing relacional ou as campanhas de publicidade massivas ou os mailing indiscriminados para atulhar as sofredoras caixas de correio de uns clientes que nem sequer sabemos se são os nossos, carecem já de sentido. O único que pode triunfar no futuro é o marketing científico, aquele que nos leve de uma forma eficaz e rápida a identificar os nossos clientes para sermos capazes de fechar com eles um ciclo mágico e imprescindível: captá-los, vender-lhes todos os produtos que são adequados para eles e retê-los.

Neste artigo vamos desmembrar quais são as chaves do marketing do futuro e que se resumem a: conseguir uma real orientação para o cliente dentro da empresa com um plano de clientes que permita realizar uma promoção selectiva e investir em cada segmento de clientela os recursos adequados para captar, reter e fidelizar aqueles que realmente nos interessam. Tão simples e tão complexo simultaneamente, mas como?

Vejamos por partes. Em todos os manuais modernos de marketing, em todas as conferências daqueles que consideramos gurus da matéria e um exemplo a seguir, escutamos falar de foco no cliente como se os responsáveis de marketing tivessem descoberto uma fórmula magistral. Como princípio básico, o foco no cliente para o qual se marca o produto como objectivo, está muito bem. Mas a pergunta é, que empresas estão realmente centradas no cliente? E, o que é mais importante, como o fazem?

Ter na mesa do despacho um cúmulo de pesquisas que supostamente falam do nosso cliente e o descrevem ou ter esboçado uma informação ilegível de 50 páginas com as conclusões de uma análise da nossa gestão das suas queixas, não é centrar-se no cliente. Ne sequer lhe é dedicar a maior parte do nosso tempo a pensar em como o agradar com novos produtos e serviços.

Se somos realistas, e devemos sê-lo pela saúde das nossas empresas, a maior parte das empresas continuam a funcionar com um foco de produto, mais ou menos disfarçado de orientação para o cliente. O seu funcionamento interno gira em torno do produto; a sua estrutura de quadro conta com product managers, mas não com segment ou client managers; e os seus esforços de promoção ajustam-se em conjuntos de produto, não de segmentos de clientes.

A orientação para o cliente é outra coisa muito distinta e começa pela inclusão de um plano de clientes dentro da empresa. O que é um plano de clientes? Trata-se de converter esses quatro P´s que foram sempre imprescindíveis no mundo do marketing: produto, produção, preço e promoção, numa adequada atribuição de recursos para cada segmento de clientela. Ou seja, não valem os blocos, os clientes somados numa lista interminável de códigos aos quais se bombardeia sem tom nem são todas as ofertas, todos os produtos e todas as comunicações.

No fundo, é um conceito muito básico. Se nem todos os clientes são igualmente rentáveis, igualmente caros ou baratos de captar e reter, nem o seu consumo é o mesmo nem tão pouco são as suas necessidades, porque tenho que lhes atribuir os mesmos recursos. Para muitos deles, os meus esforços de marketing são medíocres enquanto que para outros, estou a esbanjar o meu dinheiro de forma absurda.

Um primeiro passo básico é segmentar de forma adequada, ter claro quem é quem dentro da minha carteira de clientes e ter claro que recursos devo destinar a cada um desses clientes em função da sua relação com a minha empresa e das suas possibilidades de futuro dentro dela. Só dessa forma serei capaz de conseguir a máxima eficácia nos meus investimentos de marketing.

O marketing maciço não é a resposta. É possível que o tenha sido há alguns anos, quando nasceu a televisão ou quando a rádio permitia que um produto se posicionasse de forma rápida num mercado no qual não existia concorrência. Agora, com uma necessidade flagrante de atribuir os recursos de forma lógica e eficaz, é imprescindível que o marketing seja selectivo e assegure uma eficácia de impacto próxima dos cem por cento.

Com um consumidor cada vez mais formado e exigente e uma saturação publicitária que o faz receber na ordem dos 5.000 impactos distintos ao dia, diferenciar-se é essencial e essa diferenciação só chega quando ofereço ao cliente, a cada cliente com o seu nome e apelidos e necessidades concretas, aquele produto ou serviço que está realmente pensado para ele e não que vale para ele o mesmo que para todo o resto da humanidade.

Este mesmo processo de selecção, de segmentação adequada dos clientes, deve implicar necessariamente a rede de vendas. A maior parte das empresas, as empresas com product managers que continuem centradas no produto e fazem promoções maciças respeitadoras da regra dos quatro P´s, têm também uma rede comercial composta por uma infinidade de repositores de produto, que não podem converter-se em vendedores porque toda a estrutura que os sustenta está mal centrada.

Os paradigmas do Novo Marketing passam, sem dúvida, por conceder cada vez menos valor aos famosos “quatro Ps” e substitui-los, como propõe Philip Kotler, pelos “três Vs”. Valor do cliente; valor da proposta; valor de empresa. No que respeita ao valor do cliente, uma afinada segmentação é absolutamente chave: Todas as empresas têm claro quais são os seus segmentos de clientes de maior valor? Mas no que se refere ao valor da proposta, a empresa deve ter medianamente claro que valor acrescentado quer contribuir com a sua oferta de produto ou serviço: se não vai supor claros benefícios nem evidentes reduções de custos...quiçá o produto ou o serviço não seja suficientemente bom. Por último, o valor da empresa, que os anglo-saxões definiriam mais como “value network”, deve fazer que a empresa se questione sobre as suas capacidades para revolucionar os seus sistemas de venda e distribuição, tal como fizeram as multinacionais com tanto êxito como a Dell ou a Ikea.

Identificar as expectativas de valor dos clientes potenciais; seleccionar os valores nos quais a nossa empresa está disposta a competir; analisar com rigor a capacidade da nossa empresa para responder a estas exigências de valor; comunicar e vender correctamente estes valores nas mensagens lançadas ao mercado e, finalmente, oferecer o valor prometido e melhorar constantemente os processos de geração e medição de valor da empresa são cinco passos chave para se adaptar aos novos desafios apresentados pelos ambientes progressivamente mais complexos.

Uma das características indispensáveis do Novo Marketing é que este deve ser concebido sempre, em qualquer momento das suas fases de desenvolvimento, desde a óptica do cliente. Se acabou o foco empresarial. E outra lei fundamental é que se equivoca quem crê que se trata de comprar e implementar ferramentas de software. A tecnologia é básica e ajuda, mas a orientação para o cliente é uma questão de cultura empresarial, de conceber estruturas e processos de uma forma diferente, de implicar todos e cada um dos profissionais da empresa e de acudir, se for necessário, a empresas externas que sabem como o fazer.

O mundo empresarial está repleto de directores que preferem acomodar-se e adoptar soluções tradicionais e difíceis de criticar nos conselhos. Mas a mediocridade nunca foi premiada na História em nenhum dos seus marcos. Os grandes êxitos, os directores que criaram escola, foram sempre fruto da inovação e deste património de audazes. E os audazes são uns poucos, aqueles que, dentro de dez anos, terão ganho anos-luz de vendas aos que não se atreveram a apostar de verdade.